La « valorisation » de managers de proximité

Le client

  • Une entreprise du secteur des transports de 7 500 personnes.

La situation de départ

  • Les managers de proximité ne sont pas toujours où l’entreprise aimerait les voir, en termes de compétences, de positionnement, de leadership, de résultats
  • En outre, ils expriment, à travers une enquête, certaines difficultés et insatisfactions quant à leur place dans le système, leur quotidien, leur qualité de vie au travail, ….
  • De là, il a été désigné un chef de projet pour changer ce double état de fait

Le(s) demandeur(s) et sa(leur) place dans le système

  • La chef de projet qui se trouve être DRH d’une entité opérationnelle
  • Le commanditaire du projet qui se trouve être le DRH de l’entreprise

Sa(leur) demande initiale

  • Accompagner la chef du projet et les acteurs du projet pour les aider à faire des managers de proximité des acteurs plus performants, engagés et « bien dans leur peau »

Ce qui nous est apparu dans un premier temps

  • Une entreprise et, notamment, des fonctions support, ayant tendance à fonctionner en silo et à tout faire converger à « l’aveugle » vers les managers de proximité
  • Un projet uniquement orienté RH, qui a du mal créer l’engagement de tous et qui n’intègre pas les freins et leviers existants dans le système
  • Une chef de projet compétente, impliquée, appréciée, mais qui n’est pas dédiée et ne parvient pas à mettre en place des actions susceptibles de changer réellement les choses
  • Une équipe projet et un groupe miroir pas entièrement engagés dans l’action, le projet venant charger des agendas déjà très chargés

De ce fait, la demande initiale a évolué et a consisté à formaliser explicitement une approche systémique du projet, afin :

  • D’éviter l’effet de « surcharge » vers les managers de proximité, au détriment de leur performance et de leur bien-être
  • De pouvoir explorer les 3 champs liés à tout réel changement dans un système (Structurel, Personnel et Relationnel)
  • D’avoir pour organe décisionnel le Comité Programme de l’entreprise réunissant l’ensemble des membres du COMEX

La stratégie et/ou les outils d’intervention que nous avons mis en place

  • Une stratégie s’articulant autour d’une nouvelle « problématisation » du sujet :
    • Comment rendre le manager de proximité plus performant vis-à-vis du système ?
    • Comment rendre le système plus performant, plus « aidant », vis-à-vis du manager de proximité ?
  • Une stratégie s’appuyant sur une réponse co-construite à travers un programme d’actions en 8 lots :
    • LOT 1 : Le quotidien du manager de proximité (lot comprenant 6 bonnes pratiques locales à étendre),
    • LOT 2: Formation et Accompagnement,
    • LOT 3: La carrière des managers de proximité,
    • LOT 4: La place des managers de proximité dans le système (lot traité directement par le Comité Programme),
    • LOT 5: l’animation des managers de proximité sur les enjeux de l’entreprise,
    • LOT 6: Créer le réflexe d’impliquer les managers de proximité dans tous les projets « descendants »,
    • LOT 7: Communication du projet et des actions menées,
    • LOT 8: Conduite du changement et gestion des risques autour du projet
  • Une stratégie qui consiste à travailler à la fois sur les processus et les postures, le court terme et le long terme, où les résultats attendus se trouvent dans les changements concrets tout autant que culturels et managériaux

La durée d’intervention

  • Au moins 6 mois jusqu’à la fin 2016.

La situation intermédiaire

  • Des entretiens individuels avec tous les membres du COMEX qui ont permis de valider l’ambition nouvelle donnée au projet
  • Une très bonne adhésion de l’équipe projet et du groupe miroir de managers de proximité constitués à l’approche systémique proposée
  • Plus d’une dizaine d’actions cadrées en mode projet (objectifs, étapes, porteurs, …)

Notre analyse de ce qui a été déterminant dans notre intervention

  • 2 éléments nous semblent avoir été essentiels dans la réussite du dispositif :
    • Que nous ayons pu problématiser le sujet de manière suffisamment simple, explicite et avec une vision systémique pour faire partager une finalité commune à tous les acteurs du système et leur donner envie d’apporter leur(s) contribution(s)
    • Que nous ayons pu nous aligner dès le départ avec la chef de projet et les autres acteurs du projet :
      • En les aidant à se questionner et à trouver en eux leurs propres réponses
      • En ne « produisant » que là où ils n’ont pas le temps ou les ressources pour le faire eux-mêmes