Le lean management

Pour que nous puissions aider un manager à acquérir tous les outils, apports et/ou postures nécessaires dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue pour son équipe OU BIEN un chef de projet dans le cadre d’une démarche DMAIC appliquée à la résolution de problèmes plus ou moins complexes.

Nous n’avons surtout pas pour vocation de « faire du Lean » pour « faire du lean ». Nous savons trop à quelle résistance de la part des managers le Lean se heurte dans beaucoup d’organisations où il est mis en place (méthodes trop encombrées de « process », méthodes trop orientées réduction des coûts et/ou de postes, …). En revanche, nous avons la conviction que le Lean peut améliorer la performance et le bien-être dans tout système dès lors que son sens premier n’est pas dévoyé, à savoir :

• Une manière de (ré)orienter l’action en fonction de la « VOIX » du client.
• Une façon d’améliorer le fonctionnement du collectif par les voies de la COOPERATION.

De ce point de vue, nous mettons en œuvre ou aidons à mettre en œuvre l’amélioration continue dans les équipes et/ou les organisations en travaillant à la bonne acquisition des outils du Lean par les managers et/ou les chefs de projet, tout autant qu’à la bonne acquisition des postures à développer par ces mêmes managers et/ou chefs de projet pour faire vivre l’intelligence collective autour d’eux.

Nous pouvons intervenir de 3 manières :

• Soit en accompagnant les managers et/ou les chefs de projet à mettre en œuvre les outils du Lean dans leur périmètre respectif.
• Soit en les aidant à travailler sur les postures permettant une meilleure utilisation de ceux-ci et/ou leur meilleure adhésion par leurs équipes et/ou leurs contributeurs.
• Soit en accompagnant les black belt en charge de déployer le lean dans une entité à adopter et/ou faire adopter les bonnes postures dans l’utilisation et/ou la promotion du Lean.

2 champs d’intervention sont ici possibles :

• La mise en place du Lean Management dans le cadre d’un management d’équipe ou d’entité à travers une « revisitation » des process et postures liées aux 5 étapes de l’amélioration continue :
  • Maîtriser son territoire :
    • Visite terrain
    • 5S
    • RACI
    • Voix du processus
  • Aligner la contribution de l’équipe :
    • FIPOC
    • ECC – Exigences Critiques du Client
    • KPI – Indicateur clé de performance
    • 7 gaspillages
    • VA/NVA/NVAE
  • Animer et emmener l’équipe :
    • Management visuel
    • Maison du management
    • QVT/irritants
    • Carte de contrôle
  • Déléguer et encourager la résolution des problèmes sur le terrain :
    • PDCA
    • A3
    • 5 Pourquoi ?
    • Ishikawa
  • Piloter le plan de progrès
    • Standard
    • Procédure
    • Plan de progrès
    • Atelier de sélections d’initiatives
    • Audit
• La mise en place d’une démarche DMAIC dans le cadre du management d’un projet jugé comme complexe (ayant de forts enjeux, agissant de façon transversale dans le système, …)
  • Définir :
    • Mandat de projet
    • Voix du client
    • Constitution d’équipe
  • Mesurer :
    • Cartographies et mesures des process et/ou des flux
    • Identification des facteurs
    • Analyse des systèmes de mesure
  • Analyser :
    • Validation des causes fondamentales
    • Priorisation des causes fondamentales
    • Recherche des causes racines
  • Améliorer :
    • Identification de solutions innovantes
    • Validation de l’impact
    • Mise en place d’un chantier pilote
  • Contrôler :
    • Déploiement, formalisation des procédures
    • Transfert au responsable du processus, formation
    • Standardisation, duplication