- 6 février 2017
- Envoyé par : Hadrien Mary
- Catégorie : Co-développement, Formation, Innovation
A l’issue d’une formation, aussi qualitative soit-elle, apparait une frustration fréquemment ressentie : celle procurée par le grand-écart entre l’enthousiasme souvent exprimé lorsque le stage se termine (découverte de nombreux concepts, pédagogie ludique, excellent formateur ! …), et la dissipation de la plus grande part des acquis, dès le retour de l’individu dans son environnement quotidien…
Ainsi, les entreprises qui sont fières d’afficher leurs efforts quantitatifs en matière de formation comme indicateur de leur implication dans le développement de leurs collaborateurs (% de masse salariale dépensé, nombres de stages réalisés, % de collaborateurs formés chaque année, etc.), ne devraient-elles pas s’interroger sur leur propension à considérer la formation comme un objectif en soi ?
L’indicateur « juste » en matière de développement des collaborateurs, n’est-il pas celui de l’évolution réellement constatée des postures et des pratiques dans l’organisation, plutôt que le nombre de stages qu’il aura fallu organiser pour en arriver là ?
Il est vrai que les formations « classiques » sont souvent décevantes : les stagiaires développent effectivement leur connaissance théorique d’un sujet, mais celle-ci ne se traduit que trop rarement dans les faits par la modification de leurs pratiques… Cela étant, ce phénomène n’est pas une fatalité, car il existe bel et bien des dispositifs d’apprentissage qui aboutissent à une transformation tangible des pratiques.
Le co-développement fait partie de ceux-là.
Le co-développement fonctionne sous forme de rencontres régulières d’un petit cercle de participants autour de partages d’expériences et de pratiques. Les séances sont animées par un facilitateur selon une méthode cadrée en 6 étapes, qui permet la résolution collective de problématiques vécues par les participants.
A la différence de la formation classique, Le co-développement permet d’ancrer profondément les apprentissages grâce à trois leviers principaux :
L’utilisation d’une matière impliquante à titre individuel,
Un travail équilibré entre les 3 piliers de l’efficacité professionnelle : savoir (le cadre), savoir-faire (la mise en œuvre pratique) et savoir-être (la relation à l’autre), L’inscription dans la durée, qui permet de faire évoluer les postures à mesure que l’on s’y essaie
.
Le co-développement a pour principe l’utilisation de situations réelles apportées par les membres du groupe comme sujet de travail à chaque séance. L’implication de chacun, et par là même l’efficacité des apprentissages réalisés, s’en trouvent démultipliées.
Les sceptiques argueront que les apprentissages ainsi réalisés restent partiels, voire aléatoires, car il n’y a pas a priori de contenu construit permettant de faire le tour complet d’un sujet. Mais ne faut-il pas renoncer à la croyance qu’il faut tout connaître pour être efficace ?
Exhaustivité et efficacité ne font pas nécessairement bon ménage… Il sera ainsi indéniablement plus efficace pour une organisation que ses managers maîtrisent parfaitement les quelques fondamentaux et ressorts clés de leur rôle et positionnement, éléments qui seront pour eux le terreau d’apprentissages futurs, plutôt qu’ils aient parcouru et mal compris toute l’encyclopédie du management !
Et si les décideurs restent réticents, l’animateur peut s’attacher à réduire leurs craintes proposant des aménagements de l’organisation du co-développement sous différentes formes :
en déterminant a priori avec le commanditaire les thématiques à traiter dans le cadre du groupe, afin d’orienter le travail en fonction des axes stratégiques de l’organisation, en prenant à bon escient une casquette de formateur pendant les séances afin de mettre en éclairage les solutions apportées par le groupe et d’ancrer les apprentissages au travers d’apports théoriques a posteriori (et non a priori), en construisant à l’issue de chaque séance pour les participants un document « mémo » reprenant et organisant les apprentissages réalisés de facto par le groupe et leur mise en éclairage via ses apports théoriques, en utilisant le co-développement comme complément à une formation classique (notamment s’adressant à des débutants), afin d’accompagner les managers afin d’ancrer à l’issue de celle-ci la mise en œuvre des pratiques nouvelles dans le temps. Enfin, il est vrai que l’aspect financier est au cœur du sujet. Mais interrogeons-nous : pour quelle raison, la formation est-elle encore dans la plupart des organisations, gérée comme un coût et non comme un investissement ? Sans doute parce que la confiance en l’efficacité des programmes demeure relativement mitigée…
Le co-développement revient effectivement facialement plus cher qu’un stage classique ; cela dit, il a été démontré qu’il permet un apprentissage 4 fois plus efficace…
La réforme de la formation professionnelle pousse aujourd’hui les entreprises à s’interroger fortement sur leurs pratiques en matière de formation professionnelle, et ce notamment dans les champs du développement personnel et du management. Il est intéressant de voir comment elles vont réagir…
Vont-elles couper une grande partie des budgets ?
Vont-elles continuer malgré tout à réinscrire année après année leurs collaborateurs sur des programmes de formation tombant rapidement dans l’oubli ?
Ou bien vont-elles faire de vrais choix d’investissement en la matière et se tourner vers des dispositifs à forte valeur ajoutée durable ?Et enfin faire de la formation, au bénéfice de l’organisation toute entière, beaucoup plus qu’un alibi !